Budget de trésorerie
Budget de trésorerie et gestion prévisionnelle : comment tirer le maximum de profits de ces deux pratiques complémentaires ?
La gestion prévisionnelle de trésorerie intégrée au sein des départements financiers des entreprises ne présente aujourd’hui plus de difficultés majeures pour la plupart des organisations modernes. Ces dernières ont, en effet, rationalisé leurs processus financiers via des usages et des outils dédiés de plus en plus agiles et intelligents. Mais qu’en est-il des pratiques en matière de gestion du budget de trésorerie qui, rationalisée elle aussi, s’avère particulièrement utile et efficace pour un pilotage financier prédictif et stratégique ?
Une étape intermédiaire à forte valeur ajoutée
Pour rappel, la gestion prévisionnelle de trésorerie s’appuie sur des données de flux de trésorerie unitaires plus ou moins certaines. Elle intègre l’ensemble des encaissements et décaissements selon leur support financier associé à un compte en banque d’entreprise pour un contrôle, des ajustements ou des investissements périodiques. La gestion prévisionnelle de trésorerie s’opère de manière quotidienne. Elle est souvent couplée à des axes d’analyse spécifiques qui permettent à l’entreprise de suivre à court, moyen ou long terme l’évolution des soldes de ses comptes bancaires et de disposer d’une situation de réalisé au jour le jour.
La gestion du budget de trésorerie se place pour sa part en amont de cette étape prévisionnelle. On ne traite plus, à ce stade, de données unitaires, mais de données de masses associées à une vision budgétaire telles que celles associées aux salaires, aux frais fournisseurs ou encore aux encaissements clients pour ne citer que quelques exemples.
Une différence subtile mais capitale
En intégrant cette étape à ses opérations de gestion financière globale, l’entreprise bénéficie en fin de compte de deux sources de données distinctes. Elle sera en mesure de comparer le budget de trésorerie au réalisé et, par la suite, d’effectuer des analyses ciblées lui permettant de considérablement améliorer son pilotage.
Les masses d’encaissement et de décaissement reportées dans le budget de trésorerie diffèrent des données de trésorerie prévisionnelles dans la mesure où elles ne sont plus attachées à un compte en banque ni à une nature financière (virement, chèque …). Avec le budget de trésorerie, on dépasse en effet la portée purement financière de l’élément « salaire » (si l’on prend un des exemples précités) pour le transformer en élément « masse salariale ». L’idée est de pouvoir comparer les fluctuations périodiques de chaque masse par rapport au réalisé mensuel (voire trimestriel ou annuel…) de l’entreprise en fonction des critères d’analyse qu’elle aura prédéfinis.
Le budget de trésorerie au cœur de la stratégie d’entreprise
Cette étape parfois négligée par les entreprises permet de piloter de manière particulièrement agile les flux financiers. Un rapide coup d’œil au « réalisé » de trésorerie par rapport au budget de trésorerie permet en effet de réviser ce dernier, de le mettre à jour et d’alerter la direction sur une situation nécessitant des prises de décision pouvant avoir des répercussions au niveau, par exemple, des entretiens annuels, de la planification d’investissements, des ajustements de conditions commerciales…
On l’aura compris, au-delà de la portée analytique de ce travail minutieux sur le budget de trésorerie, sa portée stratégique est, elle aussi, non négligeable. En fonction des outils dont dispose l’entreprise, tous les types de budgets (budgets initiaux, budgets révisés, budgets simulés) peuvent en effet être scrutés, contribuant ainsi à une gestion rationalisée à large spectre des flux financiers.